ARTICLES ET MÉDIAS

Auteur : Iris Gagnon-Paradis, Magazine FORCES, Printemps 2012, Numéro 169

 

Alors qu’en 1986 on dénombrait sept travailleurs pour un retraité, la proportion est désormais de trois pour un. Elle passera à deux pour un d’ici 2020, estime Éric Duhaime dans son pamphlet L’État contre les jeunes, ouvrage qui remet en question le modèle social et économique hérité des baby-boomers. Selon lui, le choc démographique sera plus dramatique au Québec que dans le reste de l’Occident. « Le Québec aura connu les deux extrêmes : le taux de natalité le plus élevé et le plus bas. Il est évident que ce choc a des retombées majeures sur la relève dans les entreprises. »

 

La course aux compétences est déjà amorcée. Les entreprises cherchent à se démarquer pour attirer la nouvelle génération dans leurs rangs. Et ce ne sont pas seulement les postes de débutants qu’elles cherchent à pourvoir, mais aussi ceux des cadres, des vice-présidents et des dirigeants.

 

Un défi particulier, puisque remplacer ces employés expérimentés et hautement qualifiés demande plus de temps et d’argent aux entreprises. Selon le Centre d’étude sur l’emploi et les technologies (CETECH), le nombre de postes vacants pour les travailleurs hautement qualifiés, dont les cadres, a augmenté de 29 % en 2009, tandis que les vacances de poste qui se prolongent au-delà de quatre mois ont connu une augmentation de 5,5 % entre 2009 et 2010. Seulement dans le milieu de la santé, l’Association des gestionnaires des établissements de santé et services sociaux (AGESSS) estime que 25 % des cadres devront être remplacés d’ici les cinq prochaines années.

 

Conséquence : les employeurs doivent parfois réduire leurs attentes et être souples, constate Jessica Joyal, chasseuse de têtes spécialisée en recrutement de cadres. « Ils n’ont pas le choix ! L’employeur établit son profil idéal, mais le candidat n’y correspondra probablement qu’à 80 %. Par exemple, il ne sera peut-être pas parfaitement bilingue, ou proviendra d’un secteur d’activité connexe. »

 

La chasse au talent

 

Lorsqu’il est question de postes supérieurs, les stratégies traditionnelles – affichage sur des sites d’emploi, dans les journaux ou recrutement à l’aide d’agences de placement – atteignent rarement leurs objectifs. La raison en est simple : la perle rare a déjà un emploi. Il faut donc la trouver d’abord, puis ensuite la convaincre de s’intéresser à l’organisation.

 

C’est ici qu’interviennent les chasseurs de têtes – ou chasseurs de talents, comme on les appelle de plus en plus. Leurs méthodes s’apparentent à celles d’un détective : « Nous montons un tableau de chasse en dressant une liste exhaustive des entreprises concurrentes du même secteur d’activité ou d’un secteur connexe. Ensuite, il faut trouver les coordonnées des personnes qui nous intéressent, entrer en contact avec elles, puis les rencontrer. Au final, deux ou trois candidats sont proposés au client », explique Jessica Joyal, qui ajoute que le processus s’échelonne normalement sur huit à douze semaines.

 

L’outil indispensable d’un chasseur de têtes ? Son réseau de contacts, et le bon vieux bouche-à-oreille. « C’est donnant donnant : les gens d’un secteur qui me donnent de l’information sur le marché et m’aident à trouver un prospect savent qu’un jour, c’est peut-être à eux que j’offrirai un emploi intéressant », explique Jean Raymond, président de Raymond recherche de cadres.

 

À l’ère du Web 2.0, les réseaux sociaux, LinkedIn en tête, constituent une arme supplémentaire pour aider le chasseur à atteindre sa proie. « C’est de plus en plus le cas, acquiesce Jean Raymond, car la génération qui utilise ces réseaux a désormais l’âge et l’expérience pour occuper des postes seniors. »

 

C’est grâce à ses contacts que Jean Raymond a mis la main sur Patrick Dumais, conseiller en ressources humaines agréé (CRHA). Il était alors directeur principal responsable de l’équipe des relations avec les employés pour une grande entreprise du secteur de l’alimentation. Fort de ses 25 ans d’expérience, il souhaitait accéder à un poste supérieur. « Lorsque Jean m’a contacté, j’avais les oreilles grandes ouvertes ! Je voyais que ça ne bougerait pas à court terme, mais il y a un an, il a su me convaincre de considérer le poste de vice-président aux ressources humaines », relate cet homme de 49 ans, depuis à l’emploi chez Aliments Ultima, entreprise comptant 700 employés, partout au Canada.

 

Le défi des PME

 

Il n’y a pas que les grandes entreprises qui ont les yeux rivés sur la relève : les PME québécoises aussi. Selon un sondage sur l’entrepreneuriat mené par la Fondation de l’entrepreneurship auprès de la population québécoise, d’ici 2020, ce sont 43 000 entrepreneurs qui prévoient se retirer des affaires en transférant ou en vendant leur entreprise, alors que seulement 21 000 personnes ont indiqué vouloir reprendre une entreprise. S’annonce donc un déficit potentiel de quelque 22 000 entrepreneurs.

 

Parmi ces entrepreneurs, beaucoup désirent transférer leur compagnie à leurs enfants. Mais pour certains, ce sera impossible. « S’il n’y a pas de relève familiale, l’entrepreneur peut vendre à l’interne ou à l’externe, explique Denis Karpicek, fondateur du site releve.ca. Il faut éviter de mettre les deux en concurrence, car les employés peuvent devenir frustrés, ce qui est mauvais pour l’entreprise. Bref, il faut faire un choix : vendre à l’externe et obtenir un gros chèque, ou vendre à l’interne en faisant probablement un effort financier et en restant lié à l’entreprise, par exemple comme conseiller. »

 

Au-delà des formalités administratives et juridiques, transmettre la vision de l’entreprise est primordial : « Les entrepreneurs remettent souvent le transfert entre les mains de leur comptable, en oubliant les aspects humains et stratégiques. Les boomers n’ont pas toujours l’habitude d’exprimer leur vision et ont tendance à la garder pour eux. Il faut s’assurer que la relève comprenne la vision de l’entreprise et reçoive l’encadrement adéquat. Surtout, les dirigeants doivent communiquer avec les jeunes ! » conseille Nathalie-Anne Croft, fondatrice de Pissenlits, société spécialisée en transfert d’entreprise.

 

« Dégénération »

 

Qu’ils occupent des postes supérieurs ou reprennent une entreprise, les membres des générations X, Y et Z risquent de chambouler la culture organisationnelle, arrivant avec une nouvelle vision du travail. « Avant, on travaillait par obligation. Aujourd’hui, c’est par choix. Ainsi, les jeunes veulent choisir leur employeur et leurs conditions de travail », constate Stéphane Simard, conférencier et auteur du best-seller Génération Y.

 

Parmi ces valeurs, l’importance de l’équilibre travail-famille peut causer des migraines aux employeurs notamment aux prises avec des employés qui parfois partent pour des congés de maternité ou de paternité de longue durée. Certains verront leurs postes abolis. Est-ce légal ? « La loi accorde une protection contre un congédiement relié à la grossesse d’une employée. Dans le cas où le poste est aboli lors d’une réelle restructuration, l’entreprise est dans son droit, l’objectif de la protection n’étant pas d’accorder plus de droits à une employée enceinte qu’aux autres employés. Mais si une plainte est déposée, c’est l’employeur qui aura le fardeau de la preuve », explique Christian Létourneau, avocat spécialisé en droit du travail chez Fraser Milner Casgrain.

 

Les valeurs des jeunes sont-elles incompatibles avec celles des baby-boomers et des entreprises qu’ils dirigent ? Pas du tout, croit Nathalie-Anne Croft : « Ce ne sont pas tant les valeurs qui sont différentes que les façons de les exprimer. Le respect est aussi important pour les boomers que pour les jeunes. Finalement, tous veulent être reconnus à leur juste valeur. »

 

Au final, les entreprises en 2012 ont somme toute les mêmes intérêts que la nouvelle génération, un peu à l’image de la populaire chanson Dégénération de Mes Aïeux : « Les jeunes veulent se réaliser au travail. Les entreprises veulent prospérer et grandir avec des employés heureux, mobilisés et fidèles, croit Stéphane Simard. Pour ça, elles doivent s’intéresser aux individus, notamment en les aidant à s’épanouir professionnellement, par exemple grâce au mentorat. »

 

Elles n’ont pas le choix, car le danger qui guette le Québec, croit Éric Duhaime, c’est de voir toute une génération aller voir ailleurs si elle y est, fuyant le « détournement de richesse » dont l’État et les baby-boomers seraient selon lui responsables. « Les jeunes Québécois sont plus scolarisés, bilingues et connectés sur l’étranger que jamais, et c’est eux qui choisiront l’endroit où ils veulent vivre. Il faut leur donner le goût de rester au Québec. »